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Durante años, el riesgo logístico se asociaba principalmente con variables relativamente conocidas: congestión portuaria, retrasos en carretera, falta de capacidad de transporte o problemas de inventario.
Hoy el mapa es mucho más complejo. Una decisión política, un conflicto armado, una sequía o una nueva medida comercial pueden modificar en cuestión de días las rutas por las que circulan mercancías, los costos de transporte y hasta la disponibilidad de determinados insumos.
La coyuntura de 2026 lo demuestra. UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo) señala que las tensiones geopolíticas se convirtieron en el principal riesgo global para el comercio, después de que el conflicto en Medio Oriente afectara mercados energéticos y rutas marítimas estratégicas.
Al mismo tiempo, la actividad de política comercial alcanzó en los primeros meses de 2026 su nivel más alto desde que existe el índice conjunto OMC-FMI, casi duplicando el nivel promedio de 2024. Esto significa que las cadenas de suministro enfrentan simultáneamente riesgos físicos y regulatorios.
El resultado es un nuevo mapa de riesgo logístico: uno donde los puntos críticos ya no se encuentran únicamente en las terminales o carreteras, sino también en estrechos marítimos, fronteras, decisiones comerciales y zonas expuestas al cambio climático.
Los nuevos puntos críticos están redefiniendo las rutas del comercio
La mejor manera de entender este cambio es observar qué ocurre cuando una ruta estratégica deja de operar con normalidad. El estrecho de Ormuz es uno de los ejemplos más recientes.
La UNCTAD señala que por este corredor circula alrededor de una cuarta parte del comercio marítimo mundial de petróleo, además de importantes volúmenes de gas natural licuado y fertilizantes. Las interrupciones de 2026 elevaron los costos de transporte, combustible y seguros, con efectos que se extendieron mucho más allá de Medio Oriente.
El impacto no termina cuando los buques vuelven a navegar. La organización internacional advirtió en junio que más de 100 días de disrupción habían generado efectos que podían prolongarse incluso después de la reapertura del estrecho, particularmente sobre energía, alimentos, transporte y finanzas.
El mismo principio se observó con el Canal de Panamá y el Mar Rojo: cuando una ruta crítica pierde confiabilidad, las empresas deben buscar alternativas, aunque estas impliquen mayores distancias, tiempos de tránsito, consumo de combustible o primas de seguro.
El aprendizaje para las cadenas de suministro es estratégico: una ruta no es realmente eficiente si deja de ser utilizable cuando cambia el entorno.
El riesgo ya no es solo dónde pasa la mercancía, sino de qué depende
La geopolítica está modificando también la manera en que las empresas evalúan a sus proveedores. Se identifica una transición desde cadenas construidas principalmente alrededor del costo hacia esquemas orientados a la gestión del riesgo: diversificación de proveedores, producción más cercana a los mercados finales y mayor control sobre insumos críticos.
Esto significa que el riesgo logístico puede estar oculto mucho antes de que una mercancía llegue a un puerto.
Una empresa puede tener una red de transporte eficiente y, aun así, ser vulnerable si depende de un solo proveedor, de una materia prima proveniente de una región políticamente inestable o de un corredor sin alternativas viables. Por eso, el nuevo mapa de riesgo debería construirse sobre al menos cuatro preguntas:
- ¿De qué proveedores depende realmente la operación?
- ¿Qué rutas alternativas existen y cuánto tardarían en activarse?
- ¿Qué regulaciones o decisiones comerciales pueden modificar el costo de importar o exportar?
- ¿Qué insumos críticos no pueden sustituirse rápidamente?
El punto es pasar de una evaluación estática —"esta es nuestra ruta habitual"— a una evaluación dinámica: "¿qué hacemos si esta ruta deja de estar disponible mañana?"
La nueva estrategia no es eliminar el riesgo, sino diseñar opciones
La magnitud y frecuencia de las disrupciones hacen poco realista pensar en cadenas de suministro completamente libres de riesgo. La respuesta está en construir capacidad de maniobra.
Esto puede implicar contratar proveedores alternativos antes de necesitarlos, mantener capacidad disponible en más de un modo de transporte, establecer inventarios estratégicos para componentes críticos o utilizar herramientas de monitoreo que permitan detectar cambios en rutas, tarifas y condiciones regulatorias.
También implica incorporar el riesgo geopolítico y comercial a decisiones que antes se tomaban exclusivamente desde compras o logística. La ubicación de una planta, la selección de un proveedor o el diseño de una ruta internacional empiezan a requerir una evaluación conjunta de costo, tiempo y exposición al riesgo.
La coyuntura actual hace que esta capacidad sea cada vez más relevante. La OMC proyectó un crecimiento del comercio mundial de mercancías de apenas 1.9% para 2026 en su escenario base y advirtió que un escenario de precios energéticos elevados podría reducirlo a alrededor de 1.4%.
El mensaje para las cadenas de suministro es claro: la eficiencia ya no consiste en encontrar una única ruta óptima, sino en tener suficientes alternativas para mantener el flujo cuando esa ruta deja de funcionar.
Fuente: https://thelogisticsworld.com/comercio-internacional/el-nuevo-mapa-del-riesgo-logistico-mundial-es-geopolitico-como-enfrentarlo/
